Сущность стратегии

Тема: сущность стратегии.

Цель лекции:

1. Сформировать понимание сущности стратегии;
2. Сформировать понимание общих принципов построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие компании.

Содержание

Введение
Вопрос 1. Понятие стратегии
        1.1 Об определении военной стратегии
        1.2 Понятие стратегии в бизнесе
        1.3 Сбалансированность ресурсов при разработке и реализации стратегии
        1.4 Роль творчества в разработке стратегии развития
Вопрос 2. Принципы построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие компании
        2.1 Причины необходимости построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие компании
        2.2 Стратегическое развитие компании в рамках закона кумулятивно-факторных причин
Заключение
Список основных понятий
Список литературы

Введение

Отличительное свойство руководителей – способность к стратегическому мышлению, то есть поиску причин обеспечения конкурентоспособности того или иного структурного подразделения или компании в целом. Поэтому если человек собирается идти по дороге руководителя, то понимание сущности стратегии и методов ее разработки для них не просто нужно, а сверхважно, так как без этого не бывает никакого руководства. В данной лекции будет рассмотрена сущности понятия стратегии и понимание общих принципов построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие любой компании, которая бы хотела развиваться.

Для чего нужно понимание сущности стратегии?

Если человек собирается идти по дороге становления руководителем, то понимание сущности стратегии и методов ее разработки для них не просто нужно, а сверхважно, так как без этого не бывает никакого руководства и развития.

Вопрос 1. Понятие стратегии

1.1 Об определении военной стратегии

Для начала рассмотрим понятие стратегии в военном деле, понимая, что по сути оно очень близко к определению стратегии в бизнесе.

Одной из важнейших причин всех успехов и поражений в военном деле является способность полководцев к стратегическому мышлению и поиску причин побед. В самом общем виде стратегия в военном деле – это система теоретических взглядов и практических действий, мероприятий, направленных на достижение цели ведения войны. При этом остается масса неясного – каковы могут быть цели войны, каковы закономерности подготовки и ведения войны и т.д., и мы можем найти здесь массу различных точек зрения. Дело в том, что взгляды людей, даже военных, и даже перед смертью, обычно подчинены влиянию их страстей. И далеко не все люди способны освободиться от своих страстей, защитных реакций и дать четкие определения, увидеть истину.

Так, даже цели ведения войны (а, соответственно, и цели разработки военной стратегии) для различных людей представляются разными, и часто противоречивыми. Есть мнение, что цель войны – победа над противником. А есть точка зрения, что цель войны – мир, но на новых условиях, выгодных победившей стороне (это точка зрения известного специалиста в области военной стратегии Столетова). Можно сформулировать и политические цели войны – захват рынков сбыта, удержание рынков сбыта, создание условий для нормального снабжения страны в интересах ее развития. И так далее. Как показывает практика, если у авторов стратегии есть опыт теоретических изысканий – стратегия становится в его голове системой законов и принципов, нет – и он изучает только возникающие военно-политические ситуации. Каждый, кто выдвинет ту или иную цель военной стратегии, как системы взглядов на ведение войны, будет формулировать свое определение, опираясь на свое собственное представление о мире, на свою систему ценностей и логику мышления, или на свои страсти. Поэтому, если мы откроем энциклопедии, словари, монографии, обратимся к Интернету – найдем десятки самых различных определений стратегии.

Разница психических свойств людей, масштаба их личности приводит не только к отсутствию единства в понимании определения стратегии, но и, соответственно, к большому разнообразию самих форм выражения этой стратегии на практике.

Например, известный итальянский военный теоретик прошлого века Дуэ выдвинул стратегию достижения цели войны через воздушные удары. Он настаивал на развитии военно-воздушных сил ради достижения победы. Увы, эти взгляды не выдержали проверкой временем, самой войной. Но это был сторонник развития авиации, выражающий амбиции молодых и дерзновенных летчиков, создателей современных для того времени самолетов, интересы производителей летательных аппаратов.

В Англии в прошлом веке перед началом Второй мировой войны главенствовала стратегия морской войны. Когда решающая роль в достижении победы отводилась военно-морскому флоту. Увы, и эта стратегия не выдержала проверку войной. По данной стратегии Англия планировала иметь за границами своего острова только 7 дивизий. Но в Европе оказалось 80.

Немецкий генерал Людендорф выдвинул стратегию достижения цели через молниеносную войну. Стратегии подобного типа обычно развивают лица с чертами истероидности. Она так же не выдержала проверку временем. Даже Первая мировая война не была скоротечной. И практически все военные теоретики ошиблись с определением времени ее ведения. Они исходили из того, что столь дорогостоящие мероприятия, как современные войны, не могут быть чисто по экономическим причинам длительными. Так, на их взгляд, Первая мировая война не должна была быть длительнее полугода.

Французские военные теоретики перед Второй мировой войной упивались идеями нанесения стратегического поражения противнику на укрепленных линиях, в частности на линии Мажино. Они свои выводы основывали на противостоянии войск в период Первой мировой воны, когда наступающие не могли прорвать оборону противника, и длительное время обе стороны постреливали друг в друга из окопов. Эта стратегия так же не выдержала проверку войной. За два месяца Германия подмяла под себя Францию в 1940 году. Было взято в плен 1 млн человек, 500 тыс. убито. А у Германии были минимальные потери.

На этих примерах видно, что, выдвигая ту или иную стратегию, специалисты опирались исключительно на свой чувственный опыт (в авиации, в танковых войсках, обороне и т.д.). Но так как этот чувственный опыт был часто однобоким (то есть связанным с достижением цели исключительно в узкой области), и сами командующие имели выраженные психические свойства, то это часто приводило к несоответствию выдвинутых ими стратегических взглядов реальной ситуации.

Теперь рассмотрим несколько примеров удачных военных стратегий, которые приводили к успеху в сражении.

Гейнц Вильгельм Гудериан, генерал-полковник германской армии (1940 г), применял следующую инновационную тактику ведения танкового боя: сосредотачивал на узком участке фронта огромную, совершенно неподъёмную для противника на этом участке танковую мощь, вскрывал оборону, чуть далее по линии фронта – проделывал то же самое, а дальше, уже в тылу противника, крушил склады с боеприпасами, захватывал в плен штабы, лишая тем самым противника командования, и блокировал коммуникации.

Основой стратегией прусского короля Фридриха II Великого было сложное маневрирование на театре военных действий, которое, не допуская выхода противника на собственные коммуникации, имело целью лишить противника его баз снабжения, крепостей и территорий. Таким образом, по возможности избегая крупных сражений, Фридрих II добивался заключения выгодного мира.

  
Александр Македонский использовал идею создания особой фаланги, которая приобрела репутацию непобедимой ударной силы, сметающей всех на своём пути. Сила фаланги заключается не в героизме отдельных личностей, а в особой форме ее организации, позволяющей ей быть практически неуязвимой для противника. Пять рядов фаланги выставляли сариссы (длинные копья, разной длины) вперед, а остальные держали их вертикально. Противник в этом случае должен противостоять 10 пикам, и для одного человека невозможно прорубиться сквозь них, поскольку они выставлены тесно, и нет способов отвести их.

Рис. 1 – Македонская фаланга

Древнегреческий философ Плутарх писал: «Поистине фаланга напоминает могучего зверя: она неуязвима до тех пор, пока представляет собою единое тело, но, если её расчленить, каждый сражающийся лишается силы, потому что они сильны не каждый сам по себе, а взаимной поддержкой». Интересно, что были четко расписаны роли различных бойцов внутри фаланги. Так, бойцы последнего ряда фаланги следили за солдатами, стоящими внутри ряда и сплачивали их. Кроме того, они во время сражения подталкивали стоящих впереди, так чтобы фаланга оставалась плотной и непреодолимой для врагов. Есть еще один интересный факт. Чтобы солдаты Александра Македонского боялись подставлять спины врагу, он оставил в их броне только пластину на груди.

Интересна стратегия Александра Невского в битве на Чудском озере в 1242 году, которая больше известна как Ледовое побоище. План врага состоял в том, чтобы ударом мощного бронированного «клина» раздробить и разгромить русские полки. Немецкое войско попало в подготовленную для него ловушку. После того, как рыцари вклинились в русские полки, пытаясь разъединить их, с флангов появились основные русские силы, и в тыл врагу ударила находившаяся в засаде дружина. Идея Александра Невского заключалась в том, чтобы заманить рыцарей в тяжелых латах на лед Чудского озера. Его стратегия завершилась успешно – немцы и в самом деле, едва ступив на лед, начали проваливаться и стали идти ко дну.

Таким образом, ведение боя во всех вышеперечисленных примерах отличается общим свойством – полководцы применяли какую-то креативную, нестандартную идею, которая давала их войску конкурентное преимущество перед противником. Причем важно, что эта идея позволяла победить противника без увеличения численности собственного войска или мощности оружия. Эта идея – это и есть стратегия.

 Если подытожить рассмотренные выше варианты успешной реализации стратегии в военном деле, то можно увидеть, что в основе любой эффективной стратегии является возрастание ресурсного состояния армии, которое проявляется не только в форме наращивания материальных ресурсов (новые технические средства), но и в форме трансформации психики воинов (формирование психологического настроя, мировоззренческого взгляда, определенной системы ценностей и т.п.).

Например, рассмотрим стратегию ведения боевых действий того же Гудериана. Считается, что причиной эффективности данной стратегии являлась описанная организационная модель. Но мало кто задумывается над тем, а что делало реализацию этой модели возможной. Ведь понятно, что далеко не всякий танкист, пробивший оборону и оказавшийся в тылу у врага, сможет там находиться без помощи командира. Там же надо не просто стрелять во все подряд, а выбирать правильную тактику ведения боевых действий, сохранять хладнокровие, будучи внутри враждебной среды, принимать правильные решения и т.д. То есть для реализации описанной тактики ведения боя нужны были очень сильные личности, обладающие какой-то выраженной духовно-нравственной позицией. Потому что только такие люди, опирающиеся в своем поведении на какие-то высокие смыслы, могут действовать самостоятельно во имя своей идеи, цели, а не тушеваться и прятаться за спиной командира, перекладывая на него ответственность за свои дела. Действия этих бойцов должны определяться их собственными ценностными установками и долгом перед своей нацией. Это были преимущественно эсесовцы (члены национального религиозного ордена). То есть, если посмотреть глубже, то самое главное, что лежало в основе стратегии Гудериана, это не столько организационный и материальный ресурс, сколько прежде всего наличие людей с особыми нравственно-идеологическими установками.

Теперь вернемся к стратегии Фридриха II, которая заключалась в непрерывном отступлении и избегании больших сражений с целью изматывания противника. Кажется, что все просто – запасись продуктами и отступай, пока у противника не кончатся запасы продовольствия, и тогда он пойдет на выгодные для тебя условия. Но, если посмотреть глубже, то можно увидеть, что и эта стратегия невозможна без особого духовно-нравственного настроя войска. Как обычный солдат, а особенно с выраженной маниакальностью и нацеленный на победу, сможет пережить тот факт, что ему в течение нескольких месяцев, а то и лет, приходится позорно отступать от противника без видимых на то оснований? Как вообще сохранить боевой дух войска, которое непрерывно убегает от противника? Ведь каждый солдат понимает, какое впечатление о нем складывается в глазах своего народа, своей семьи, и он осознает, что этот образ далеко не самый красивый и героический. Сохранить веру в победу и боевой дух в таких условиях можно только в том случае, если в сознании человека есть какие-то очень сильные убеждения, смыслы, которые позволяют перебороть весь негатив от непрерывного отступления. Это значит, что раз такая тактика ведения боя существовала и была эффективной, значит, каким-то образом Фридрих умел проводить в армии соответствующую воспитательную работу, которая трансформировала психику солдат.

Теперь глубже проанализируем рассмотренную ранее стратегию Александра Македонского. Складывается впечатление, что причина эффективности была скрыта в том, что македонская фаланга была организована таким образом, что на несколько метров вперед нее были выставлены копья, делая эту фалангу почти не уязвимой. И в какой-то степени это действительно было так. Но были и другие причины сохранения боеспособности войска.

Воин может иметь разные мотивы участия в боевых действиях. Среди них можно выделить естественные мотивы, вытекающие из рациональных интересов человека (например, защита своих близких, родины и т.д.), и мотивы, исходящие из менее рациональных потребностей (желание ограбить чужую территорию, национальная неприязнь и т.д.). Менее рациональными их можно назвать потому, что цена удовлетворения этих потребностей – собственная жизнь. Мотивы второй группы в сути своей являются противоестественными для человека, ведь мало кто будет рисковать жизнью ради какого-то мифического богатства или власти, до которых еще не известно, доживешь или нет. Такие мотивы действуют, как правило, до первого поражения или первой смерти кого-либо из солдат. Когда человек непосредственно сталкивается со смертью, здравомыслие начинает побеждать, и все иррациональные потребности у большинства людей отступают на второй план. Чтобы этого не происходило, и войско не теряло боевой дух, даже когда вокруг смерть, полководцы и правители всех времен использовали различные методы влияния на людей, формирования в их психике сверхмотивов, ради которых стоило умирать (например, формирование высокого социального статуса воинов, увязывание с религией и т.д.). Чтобы целое войско пошло на смерть ради какой-то сверхидеи, нужно достаточно сильно трансформировать психику солдат, сформировать у них какие-то смыслы, которые бы были непреодолимыми для них. Однако надо понимать, что чем более разумным является человек, тем сложнее навязать ему какую-то иллюзию. Александр Македонский не стал идти по этому пути, и тратить силы на занятия «воспитательной работой». Он создал разбойничью армию, целью которой был захват новых земель, грабеж и т.д., и вместо мотивирования солдат использовал механизмы их принуждения. Об этом не принято говорить, но известно, что в первом ряду македонской фаланги стояли молодые солдаты, в спину которых задние ряды подставляли копья, чтобы те не вздумали убежать (и как было сказано, на спине у них не было защитной пластины). Те солдаты, которые выживали, в будущем перемещались в более задние ряды, и их статус внутри войска повышался.

Таким образом, из рассмотренных примеров видно, что эффективная военная стратегия всегда основывается на использовании какого-то соотношения различных типов ресурсов, среди которых материальные ресурсы не являются определяющими. В первую очередь возможность построения эффективной стратегии определяло духовно-нравственное состояние войска, во-вторых – организационный ресурс, а уже потом ресурс материальный. Без понимания истинной градации важности различных типов ресурсов при реализации стратегии невозможно понять, почему все тактики ведения боя были открыты, а мало кто мог их повторить. А причина в том, что акцент в основном ставится на использовании материального ресурса (мощь танков, оружия), организационный ресурс (тактика ведения боя), но не обращалось внимание на важнейший вид ресурса, заключающийся в морально-нравственном состоянии людей, реализующих стратегию.

1.2. Понятие стратегии в бизнесе

Ситуация с пониманием стратегии в бизнесе очень похожа на понимание стратегии в военном деле – здесь такая же путаница. Люди дают совершенно разные определения в зависимости от своего масштаба личности, глубины познания окружающего мира, изощренности ума. Часть людей вообще не напрягает себя глубокими размышлениями и просто приравнивают стратегию к долгосрочному планированию, другие говорят много красивых, пухлых слов о развитии и достижении целей и т.д. Постараемся сформулировать правильное определение стратегии.

Выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда ресурсы каждой из компаний используются по максимуму, и все силы направлены на выживание, совсем не просто, и удается это лишь тем, кто находит причины для победы – какие-то дополнительные конкурентные преимущества, уникальные особенности, креативные идеи, обеспечивающие превосходство. Просто так, от одних «хотелок», к сожалению, ничего не получается.

Ребенок, например, может стоять и кричать сколько угодно, но от этого игрушка, которую он хочет получить, не возникнет из воздуха. И точно так же, как этот ребенок, на самом деле ведут себя многие руководители компаний, которые думают, что от того, что они озвучили своим подчиненным целевые показатели, сказали много красивых слов о важности их достижения для компании, те сразу же с радостью побегут работать и завоевывать новые рынки. Беспричинно ничего не происходит. Сколько ни говори, ни кричи, ни ругайся, ни топай ногами, но никто никуда не побежит, потому что для «бега» надо тоже создать причину и повод. А если даже люди и побегут от страха увольнения или санкций, то все равно не будет никакого результата – нет никаких причин для победы. В остальных компаниях все точно так же: такие же люди с такими же возможностями и таким же потенциалом. Тогда почему в этой конкурентной борьбе должна победить именно эта компания? За счет чего? Если нет никаких даже малейших преимуществ, то, хоть обкричись, но персонал ничего не сможет сделать. И тогда все разговоры про целевые показатели становятся пустыми, потому что они не имеют под собой никакой основы. Поэтому перед тем, как озвучивать целевой показатель, настоящий руководитель всегда думает о том, каким образом и за счет чего подчиненные будут его достигать. И он заранее создает все условия для победы. Другими словами, руководитель отличается тем, что он мыслит не пустыми желаниями, а категорией поиска причин достижения результата в тех условиях, когда все ресурсы и так используются на полную мощность.

В этом плане стратегию правильно рассматривать как способ действия, который становится необходимым в ситуации, когда для прямого достижения основной стратегической цели недостаточно наличных ресурсов. А руководитель – это человек, который в состоянии создавать и реализовать стратегию развития того или иного социального пространства. Чтобы это лучше понять, приведем такой простой пример.

Допустим, перед тренером стоит задача – надо научить людей прыгнуть вверх на 5 метров. Сколько им ни рассказывай и не говори о важности таких прыжков, пока не построишь какую-то модель их обучения, какой-то способ, предположение о причинах успеха и т.д., люди так никогда и не прыгнут. Как бы они ни старались, они не смогут, даже если потратят все свои силы. Так вот эти предположения о причинах достижения цели – это и есть стратегия. Кто-то выберет в качестве стратегии создание определенных режимов питания спортсменов, которые бы наращивали их мышечную силу, кто-то посадит их на допинг, кто-то придумает для них уникальный режим тренировок и т.д. Все это и есть стратегия. Она может быть успешной или нет, правильной или нет, но она создается, чтобы найти причины для достижения результата, когда имеющихся ресурсов не хватает. Таким образом, мышление на уровне причин побед (драйверов развития), или по-другому, стратегическое мышление – это основное отличительное свойство настоящего руководителя.

1.3. Сбалансированность ресурсов при разработке и реализации стратегии

Целью стратегического развития социальной структуры является обретение ею дополнительной ресурсности. Правильная стратегия развития компаний должна формироваться из набора концепций и моделей, обеспечивающих более быстрое и качественное обретение ресурсности и более эффективное ее использование, что в свою очередь должно привести к усилению конкурентных преимуществ этой компании.

Даже вне зависимости от степени осознания сущности стратегии, человек и социальные структуры различного масштаба практически непрерывно обретают новую ресурсность, причем самыми различными способами и в разных формах. Разработка учебной программы, новой модели взаимодействия с внешним миром – это обретение дополнительной ресурсности. Питание человека – это обретение ресурсности, трата энергии – это ее расходование. Процесс обретения ресурсности является естественным, и может либо осознаваться, либо не осознаваться нами.

Однако, прежде чем получить новую ресурсность, и сформировать источник конкурентоспособности на новом этапе развития, необходимо сначала вложить (инвестировать) определенные ресурсы. Под инвестициями люди привыкли понимать исключительно вложение материальных средств, однако надо понимать, что в случае разработки стратегии развития материальные ресурсы на самом деле не играют определяющей роли. Ресурсность социальной структуры складывается из материального, организационного, интеллектуального, коммуникационного ресурса и ресурса воли, и все эти ресурсы в своей совокупности задействуются при разработке стратегии развития. Тем не менее, вклад каждого из видов ресурсов различен – на первое место по значимости выходит система ценностей, интеллектуальный ресурс и ресурс воли руководителей компании. Почему именно эти виды ресурсов так важны? Потому что именно они преимущественно используются при разработке стратегии, и являются определяющими. Дело в том, что стратегия не возникает сама по себе, ее источником всегда является человек, как в общем-то и ее реализатором. Будь то какая-то техническая идея, новая технология, метод конкурентной борьбы или любая другая причина победы – все это последствия мыслительной деятельности человека.  Поэтому в моменты, когда необходимо принятие стратегических решений, ненужные и нерациональные интеллектуальные и эмоциональные затраты руководителей компании подчас обходятся для ее будущего куда дороже, чем потери десятков тысяч долларов.

Все виды ресурсов человека или социальной структуры сегодня можно количественно измерить. И, сделав это, можно увидеть, что они всегда взаимообусловлены и сбалансированы. Так, высокий профессионализм руководителей компании практически всегда приводит к высокому масштабу материального ресурса, которым они управляют. И наоборот – человек без знаний, без воли, без способности прогнозировать внешнюю среду и создавать эффективные системы отношений никогда не сможет долгое время иметь большой материальный ресурс. Даже если этот материальный ресурс волей случая ему достанется (например, наследство или выигрыш в лотерею), он не сможет его удержать. По этому поводу есть такое высказывание: «Если вы возьмете все деньги мира и разделите их поровну между всеми, вскоре они опять окажутся в тех же самых карманах, в которых были до этого».

Приведем еще один исторический пример, подтверждающий рассмотренную закономерность. В колониальной Индии был сформирован класс миллионеров из числа тех деятелей, которые способствовали усилению английской власти на территории страны и обеспечивали экспансию Великобритании на территории Индии. Англичане общались с ними на равных, обучали, способствовали увеличению их богатства. После освобождения Индии большинство такого рода миллионеров переехало жить в Великобританию. Интересен тот факт, что спустя 30 лет на территории Великобритании не осталось практически ни одного индийского миллионера – все они не смогли удержать свое богатство. Причина этого кроется в том, что на территории Индии эти миллионеры имели в своем распоряжении все типы ресурсов – материальные (деньги), волевые (в условиях колонии они должны были все время отстаивать интересы метрополии, несмотря на протестные движения родного народа), интеллектуальные (они были хорошо образованы и обладали большим спектром знаний в своих сферах деятельности), организационные ресурсы (в рамках своей страны они обладали обширными знаниями в сфере построения систем социальных отношений), коммуникационные ресурсы (в рамках контекста жизни в Индии они, безусловно, обладали связями с представителями политической власти, банкирами, бизнесменами). После переезда в Великобританию организационный и коммуникационный ресурсы были потеряны, а интеллектуальный был уже недостаточен в рамках нового контекста. Требовались новые знания, новая модель выстраивания взаимоотношений, новые связи, которые помогли бы сохранить и приумножить накопленные материальные ресурсы.

Можно привести еще один пример. В большинстве компаний, построенных по акционерному типу, существует риск выхода одного или нескольких акционеров с выводом собственных средств из оборота компании. Цель такого рода поступков – желание более легкой жизни, возможности беззаботно использовать материальные ресурсы, заработанные за время работы в компании. Но если учитывать знания о балансе типов ресурсов, то становится очевидным невозможность долгой обеспеченной жизни таких личностей, так как их высокие интеллектуальные, организационные и коммуникационные ресурсы зачастую существуют только до тех пор, пока эти люди являются акционерами компании.

Из всех рассмотренных примеров видно, что все пять видов ресурсов – это части общей ресурсности человека или социальной структуры, и только их взаимная сбалансированность может привести к соответствующей высокой ресурсности системы в целом. Как только один или несколько типов ресурсов не соответствуют уровню развития остальных, то ресурсность всей системы падает до тех пор, пока все ресурсы не будут уравновешены.

Отсюда следует, что если компания ставит перед собой ту или иную сверхамбициозную задачу, связанную с многократным увеличением какого-то одного вида ресурса (например, увеличение в несколько раз уровня ее капитализации, то есть материального ресурса), то надо понимать, что для соблюдения баланса соответствия всех типов ресурсов потребуется такое же многократное усиление и всех остальных типов ресурсов. Именно поэтому, прежде чем приступать к реализации проектов в рамках стратегического развития компании, необходимо подготовить коллектив людей, уровень личностных и профессиональных компетенций которых соответствует сложности поставленной перед компанией задачи.

Следует отметить, что даже сам по себе потенциал мыслительной деятельности (точнее его максимальное использование) тоже может рассматриваться в качестве стратегии развития компании – особенно в настоящее время, когда стратегические ресурсы материального плана (свойства продукта, используемая технология и т.д.) уже достаточно истощены. Совершенствование людей, повышение эффективности их мыслительной деятельности, формирование у них способности к творчеству – вот, где заложен огромный потенциал развития компании, на использовании которого можно построить эффективную стратегию.

Именно поэтому приобретение знаний в области человека (психологии, социологии и т.д.) так важно. Это не праздный интерес и не развлечение, а метод, который позволяет достигнуть высшей эффективности в практической деятельности. Ведь только зная законы, по которым функционирует наша психика, руководитель сможет сформировать навыки стратегического мышления как у себя, так и у своих подчиненных и суметь организовать работу так, чтобы человеческий ресурс использовался наиболее эффективно.

1.4. Роль творчества в разработке стратегии развития

Я сейчас взорвусь, как триста тонн тротила, 
Во мне заряд нетворческого зла. 
Меня сегодня муза посетила, 
Посетила, так, немного посидела и ушла.

В. Высоцкий

Исходя из закона соответствия ресурсов, понятно, что чем амбициознее поставленная перед компанией цель, тем больше ресурсов необходимо сформировать для ее достижения. То есть тем эффективнее должна быть стратегия достижения этой цели. Рассмотрим, от чего зависит эффективность стратегии.

Пример.

Компания Apple. Продукт iPhone.

20 ноября 1985 года компания Microsoft выпустила операционную систему Windows 1.0, в которой использовалось революционное изменение – управление компьютером стало возможно через использование курсора компьютерной мыши вместо ввода сложных команд. Была реализована «барская привычка» человека указывать пальцем на желаемое, удовлетворяющая его маниакальность. Но это была скорее имитация привычки, так как для перемещения курсора необходимо было использовать компьютерную мышь. Стив Джобс довел этот принцип до совершенства, выпустив устройство с тачскрин-дисплеем, управление которым осуществляется путем касания экрана пальцами. Такое управление удовлетворяет человеческую маниакальность, и к тому же очень удобно, так как избавляет от необходимости много думать. Захотел – нажал пальцем – получил.

Если на ранних этапах развития компьютерных систем существовала необходимость знать несколько языков программирования, то Microsoft и Apple создали удобный интерфейс, который доступен каждому, и для управления компьютерными устройствами уже не нужно специально учиться. По состоянию на 2021 год рыночная капитализация американской компании Apple составляет $2200 млрд.

Что лежало в основе такого успеха компании Apple? Основой была идея – создать устройство, для управления которым можно через касание экрана выбирать нужные программы и действия. Эта идея обладала высокой степенью оригинальности и, что важно, не имела никакого отношения к материальным затратам. Оригинальная идея является результатом творческого акта. Именно творчество позволяет выйти за рамки существующих определений, создать идею, выпадающую из существующих стереотипов. В этом заключается, с одной стороны, сложность творческого процесса, а с другой – его высочайшая эффективность как метода создания концепций стратегического развития. 

Творчество – это самый эффективный метод поиска драйверов развития, не зависящий от наличия материального ресурса. Для того, чтобы придумать идею управления устройством за счет движения пальцами по экрану, денежные затраты были не нужны. Материальная составляющая в принципе не влияет на процесс творчества, так как он опирается на принципиально иные источники – духовные ценности человека, его предыдущий опыт, желание найти истину и т.д.

Для работы в структуре, отвечающей за стратегическое развитие, необходима система ценностей, которая является опорой для самого процесса творчества, необходим интеллектуальный ресурс и широкий кругозор разработчиков, который позволит получить в результате творчества действительно оригинальную идею. И крайне необходим ресурс воли, потому что зачастую творческий процесс требует самопринуждения и специального настроя.

Именно поэтому ранее мы говорили, что градация значимости каждого вида ресурсов в структуре, отвечающей за стратегическое управление, отличается от градации ресурсов в структурах, отвечающих за циклические операции или управляющих изменениями в компании. В частности, материальный ресурс в структуре стратегического развития компании практически не оказывает влияние на результат. И поэтому одна из проблем, с которой придется столкнуться руководителям при построении структуры, отвечающей за стратегическое развитие – это перестройка стереотипа собственного субъективного представления о вкладе каждого вида ресурсов в достижение цели. Понятие «инвестиционные риски» в ней – это не то же самое, что в структурах, отвечающих за циклические операции или системные изменения. Это уже не денежные потери, а в первую очередь эмоциональные и интеллектуальные затраты руководителей, изменение их системы ценностей.

Из примера про успех компании Apple и анализа всех ранее рассмотренных идей реализации военной стратегии, можно сделать вывод, что эффективность стратегии напрямую коррелирует с уровнем оригинальности идей, которые лежат в ее основе и способствуют реальному достижению стратегических целей. Поэтому чем значительнее разрыв между текущей и планируемой ресурсностью компании, то есть чем масштабнее ее амбиции, тем более оригинальными, прорывными должны быть смысловые конструкты, лежащие в основе концепции ее стратегического развития.

Исходя из этого, чтобы оценить эффективность той или иной стратегии развития, в первую очередь необходимо проанализировать систему определений, используемых при разработке ее концепции. Принципиально важно, что смысловые конструкты, являющиеся ядром эффективной концепции стратегического развития, не могут быть банальными и стереотипными. Такие понятия как «экономическая эффективность», призывы «хорошо работать» и «мотивировать», «экономика должна быть экономной» и т.п. являются, возможно, правильными, но в силу своей стереотипности они не могут относиться к структуре, отвечающей за стратегическое развитие. Необходимым условием правильности концепций и методологий стратегического развития компании является оригинальность ключевых определений и смысловых конструктов. 

Оригинальность главных смыслов в концепциях развития идентифицируется как на чувственном, так и на сознательном уровне. На чувственном уровне действительно оригинальная концепция вызывает у человека с широким кругозором эмоции удивления, восхищения, желание уточнить, возможно, покритиковать ряд смыслов, проверить описанные в концепции методы, попробовать реализовать их на практике. На сознательном уровне оригинальность документа оценивается степенью выпадения описанных в нем идей и смыслов из стереотипа. Это можно определить путем сравнения данной концепции с уже известными материалами, посвященными стратегии развития, учебными пособиями и книгами.  

Использование в качестве стратегии развития общедоступных методологий и алгоритмов управления может быть полезным только на ранних этапах развития социальной структуры, в дальнейшем в современных жёстких условиях всё усиливающейся конкурентной борьбы следование таким концепциям в лучшем случае поможет сохранить равновесие, но, наиболее вероятно, приведёт к проигрышу.

Таким образом, стратегия развития компании – это набор концепций, сформированных в виде документов, которые в качестве главных смыслов используют идеи и смысловые конструкты высокого уровня оригинальности, выпадающие из стереотипа мышления.

Вопрос 2. Принципы построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие компании

Причины необходимости построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие в компании

Слаб человек; покорствуя уделу,
Он рад искать покоя, – потому
Дам беспокойного я спутника ему:
Как бес, дразня его, пусть возбуждает к делу!

И. Гете, «Фауст»

Конкурентная среда, в которой вынуждена существовать компания, побуждает ее к активности. Дуализм добра и зла, заложенный в мироздании, выполняет свою функцию, и не дает никому «заснуть», опираясь на былые заслуги. Мы можем с этим соглашаться или сопротивляться, но такова реальность – те, кто «засыпает», оказываются побежденными.

Человека может подталкивать активность либо возможность достижения каких-либо будущих благ, либо угроза лишения благ имеющихся. К разработке структуры, отвечающей за стратегическое развитие, компанию может толкать в большей степени осознание тех рисков, которые несет в себе сегодня окружающая среда, и желание их избежать.

Один из больших вызовов, с которым сталкиваются компании, сегодня состоит в том, что их амбиции не соответствуют уровню адекватности осознания модели деятельности конкурентов, правительства, тенденций мирового развития. В этом плане состояние всех российских компаний, сегодня можно описать одной метафорой: «Кролики думали, что любят друг друга, а на самом деле их разводили».

Сегодня компании вынуждены конкурировать с великолепными по уровню красоты, изящества, оригинальности и эффективности социальными системами, существование которых поддерживается компьютерными технологиями. Эти социальные модели, рождаемые шестым технологическим укладом, имеют принципиально более высокий уровень ресурсности и конкурентоспособности, чем любая российская компания, и работают против нас.

Сегодня проблема неадекватности восприятия шестого технологического уклада – проблема всей страны. Опора в стратегических концепциях на стереотипные, описанные в учебниках правила и модели, касающиеся фондовых, товарных и фьючерсных бирж, СМИ, рейтинговых агентств, эмиссии денег и даже устройства государства, лишает страну конкурентоспособности. В то же время развитые западные страны уже опираются в своем развитии и в своих стратегиях на новые оригинальные принципы, основанные на реализации шестого технологического уклада и пока не доступные нам. Обладание принципиально иным уровнем ресурсности обеспечило противников конкурентными преимуществами. И только изучив «оружие врага», мы можем надеяться на то, что сможем на его основе найти источники собственной конкурентоспособности.

Изучение, понимание и осознание основных принципов деятельности, отмеченных выше структур, позволяет перенять наиболее эффективные принципы их управления и получить тем самым конкурентные преимущества в рамках внутреннего рынка. Конечно, для реализации эффективных стратегий на внешнем рынке этого будет недостаточно, ведь при заявлении амбиций такого масштаба необходимо научиться не только подражать уже существующим социальным конструктам, но и разрабатывать собственные оригинальные идеи в рамках шестого технологического уклада. Подводя итог, необходимо сказать, что изучение шестого технологического уклада, степени его влияния на социальные системы и последствий этого влияния является абсолютно необходимым, так как повышает вероятность успеха и достижения эффективного стратегического развития.

Для того, чтобы изучить шестой технологический уклад и иметь возможность разрабатывать социальные конструкты, которые бы могли быть сопоставимы по эффективности с социальными конструктами конкурентов, необходимо сформировать внутри компании достаточный для решения этих задач интеллектуальный ресурс. Формирование этого интеллектуального ресурса возможно производить несколькими путями. Если обращаться к теории, то существует три основных типа познания: эмпирическое, научное.

Эмпирическое познание – познание, основанное на опыте, на собственном поиске истины о том, какие действия приводят к успеху, а какие – к проигрышу.

Существует также научное познание. Оно обобщает результаты эмпирического познания с целью выявления общих закономерностей. Благодаря алгоритмам преобразования информации, полученным в результате научного познания, можно строить прогностические модели различного уровня сложности.

В зависимости от масштабов амбиций той или иной социальной структуры, она может использовать различные типы познания. Например, можно с уверенностью сказать, что владельцы транснациональных компаний, и они же, элиты западных государств, используют технологии влияния на психику человека с целью трансформации цивилизационных кодов населения земного шара. Принятие решения о том, есть ли необходимость использования данного метода компанией, должно исходить из уровня ее амбиций. Если конечная цель – построение 5-10 новых заводов, то применение таких технологий нецелесообразно и несет больше рисков, чем возможности повышения эффективности работы.

2.1. Закон кумулятивно-факторных причин в рамках циклического развития компании

Как развитие человека, так и развитие любой социальной структуры, подчинено законам цикличности – рано или поздно драйверы развития на предыдущем этапе исчезают, накапливаются проблемы, противоречия, и возникает момент кризиса, принуждающий к поиску новых причин развития на следующем этапе. Кризисы, как личностные, так и социальные, заложены мирозданием в самой природе человека, и они возникают непрерывно. Мы все стареем, меняются наши эмоциональные потребности т.д. Как ни старайся, а кризиса переходного возраста не избежать, кризисов в семейной жизни тоже и т.д.

Согласно закону кумулятивно-факторных причин эффективность любой социальной структуры является результатом определенного соотношения и взаимодействия главных факторов обеспечения ее конкурентоспособности и множества микрофакторов. Причем в своей совокупности микрофакторы могут оказывать в среднем в два раза большее влияние на эффективность социальной структуры, чем главные факторы. Например, если рассматривать опять же продукцию компании Apple, допустим устройство iPhone, то можно увидеть, что популярность этого телефона определена не только наличием тачскрин-дисплея (главный фактор), но и множеством микросвойств – статусность стиля, удобство интерфейса, грамотная реклама и т.д. Все эти кажущиеся мелочи обеспечивают тот факт, что, несмотря на то что идея тачскрин-дисплея уже давно скопирована другими производителями, iPhone – все равно один из лидеров на рынке телефонов. Ради этих мелочей, которые людьми часто даже не осознаются, они готовы выбрасывать старые версии телефонов и с нетерпением ждать, когда же выйдет новый iPhone, и платить за него совсем не маленькие деньги. Стоит отметить, что по версии журнала Forbes в 2020 году бренд Apple вновь стал самым дорогим.

Как было сказано, существование любой структуры подчинено законам циклического развития, в ходе которого кумулятивные микрофакторы могут переходить в разряд главных факторов влияния на эффективность социальной структуры. А главные наоборот могут переходить в разряд микрофакторов. Например, может оказаться, что один из сотен микрофакторов, на продуктивность которого никто и не надеялся, и который даже никто не учитывал всерьез, стал самым главным фактором обеспечения конкурентоспособности структуры. А главные факторы, на которые все рассчитывали, посыпались вниз. И никто заранее не может точно знать, какой это будет фактор, а какие факторы к концу цикла перестанут работать. В этом случае руководитель должен опереться на свое чувственное восприятие, и попытаться «нащупать» тот микрофактор, который будет драйвером развития на следующем витке существования социальной структуры, и начинать его развивать, «выращивать», встраивать в существующие отношения.

Переход микрофакторов в главные факторы может являться источником формирования огромной по силе ресурсности компании.

Но одновременно этот же процесс может уничтожить любую социальную структуру в том случае, если в разряд главных факторов перейдет какой-то негативный микрофактор, снижающий конкурентоспособность социальной структуры. Это, как правило, начинает контрастно проявляться к концу очередного цикла развития социальной структуры в виде накопления противоречий, проблем в ее работе, которые исключают возможность ее дальнейшего развития с опорой на существующие концепции.

Исходя из этого, одной из основных задач структуры, отвечающей за стратегическое развитие компании является формирование систем отношений, позволяющих вовремя идентифицировать микрофакторы, определяющие развитие компании, и усиливать их до уровня главных факторов, то есть превращать эти микрофакторы в драйверы развития компании на новых этапах. А с другой стороны, задача такой структуры – идентифицировать и компенсировать негативные микрофакторы, пока они не перешли в разряд главных факторов, и не несут рисков для существования компании.

В развитии любой социальной системы принципиально важно рациональное распределение ресурсов между кумулятивными и факторными причинами развития с учетом того факта, что кумулятивные причины содержат в себе в два раза больше развивающих и угнетающих последствий (примерно 2/3), чем весь набор факторных причин (примерно 1/3), а также того, что кумулятивные причины на каждом витке цикла могут превращаться в факторные.

2.2 Стратегическое развитие компании в рамках закона кумулятивно-факторных причин

Допустим, у нас есть небольшая компания, которая занимается оказанием услуг по проектированию. Численность этой компании невелика – 15 человек, следовательно, и площади она занимает небольшие – одноэтажный дом. Предположим, руководители компании решили увеличить численность работников на 5 человек. Встает закономерный вопрос – где размещать этих сотрудников, ведь имеющееся здание рассчитано только на 15 человек? Решить данную проблему можно как на уровне основных факторов, так и на уровне микрофакторов. Если принимать решения в рамках основных факторов, которые однозначно осознаются всеми работниками и оказывают значительное влияние на дальнейшую деятельность, то необходимо данное помещение продать и купить новое. Но это и инвестиции, и дополнительные риски. Да и переезд повлечет за собой временную потерю эффективности. Осознавая это, кто-то из сотрудников предлагает решать проблему на уровне микрофакторов, влияние которых будет ощущаться только при значительном их накоплении. Выбирая этот путь, можно просто достроить к имеющемуся зданию дополнительное помещение. А так как компания занимается проектированием, то ей это не составит никаких проблем. Более того, новый дизайн может даже улучшить внешний вид помещения.

Через некоторое время приходит новый цикл развития компании, и необходимо снова набирать персонал, а вместе с этим опять решать проблему с его размещением. Руководитель вновь решает обойтись малой кровью и сделать пристройку теперь с левой стороны. И так можно пережить 3 цикла развития (достроить помещения слева, справа, сзади). Когда начнётся 4-й цикл развития, перед компанией станет вопрос: а куда теперь расширяться? Вперёд нельзя, так как там вход, а для того чтобы сделать пристройку сверху, нужно и лестницу как-то устанавливать, и фундамент укреплять, и крышу разбирать и т.д. И получается, что этой компании на каком-то этапе развития всё равно придётся принимать решение о том, чтобы бросить заниматься улучшением и расширением имеющегося здания, а взять на себя определенные риски и решить проблему в рамках глобальных факторов – продать это здание, и купить новое. То есть в любом случае наступает момент, когда накопление микрофакторов, перерастает в главный фактор, оказывающий прямое влияние на возможность развития данной структуры.

К тому же, если эта компания захочет продать свое помещение с пристройками со всех сторон, то она столкнется со значительными сложностями. Ведь мало кто захочет покупать здание, которое состоит из сплошных пристроек, оно неудобно, да и не может быть больше расширено. Получается, что пристройки не добавляют стоимость этого здания, а, наоборот, существенно ее уменьшают. То есть помещение становится неликвидным на рынке.

Какой вывод можно сделать из сказанного? Принятие решения в разрезе кумулятивно-факторных причин – это не такое уж и простое дело. Возможно, микрорешения не несут в себе особых дополнительных инвестиций и больших рисков, но впоследствии все эти микроулучшения в своей совокупности могут начать ограничивать развитие всей социальной структуры, а, значит, их придется уничтожать, тратя на это очень значительные и эмоциональные, и материальные, и временные ресурсы. То есть накопление микрофакторов сможет в один прекрасный момент превратиться в главный фактор, явно препятствующий дальнейшему развитию.

Проблема принятия правильного решения на основе кумулятивно-факторных причин относится не только к материальным ресурсам, но и к организационным. Попробуем на примере той же проектной компании рассмотреть, что может произойти с её системой управления при переезде в большее помещение.

В компании работало 15 сотрудников, и предположим, пять из них являлись ядром – идеологами концепций, а остальные десять – рядовыми работниками, исполнителями. Так как все работники находились в пределах одного здания, то руководители могли часто видеть подчиненных и контролировать исполнение поставленных задач. В компании реализовывалась модель личностно-ориентированного управления, и в основе эмоциональной вовлеченности работников в достижение цели лежало влияние руководителя (иногда поддержка, иногда напоминание о целях работы, иногда наказание и т.д.). И такой мотивации было вполне достаточно для эффективной работы всей социальной структуры. Но вот появилась первая пристройка, и еще дополнительные пять человек подчиненных. Ресурсности руководителя пока хватает для того, чтобы уделять должное внимание новым работникам, поэтому он принимает решение не усложнять систему управления и оставить все как есть. Когда появляется еще две пристройки, и дополнительные десять человек, руководителю становится достаточно тяжело обходить ежедневно столько помещений и заглядывать каждому подчиненному в глаза, поэтому качество его управления ухудшается. Постепенно начинают накапливаться проблемы, связанные с тем, что подчиненные начинают уклоняться от выполнения своих обязанностей, а у руководителя не всегда хватает эмоциональных сил каждого из них выслушать и «вдохновить». Наступает момент переезда в новое здание – наваливается большое количество работы, организационных проблем и т.д. Но эмоциональная вовлеченность персонала в работу уже далеко не та, что раньше. Руководитель долгое время искал компромисс и откладывал момент, когда нужно было принять волевое решение и перейти на иную модель управления (сформировать систему мотивации). Ведь изменения были такими незначительными (подумаешь, за год появлялось всего лишь по пять новых подчиненных в соседних пристройках), что руководитель и не думал о том, что они могут накопиться и проявиться в полной силе в самый неудачный момент.

Таким образом, вовремя не сформированные правила работы и не построенная система мотивации вполне могут привести к тому, что с огромной вероятностью через некоторое время этой компании уже не будет. Пренебрежение одним микрофактором может привести к тому, что он перейдет в разряд главных факторов и разрушит всю социальную структуру.

Все это говорится для того, чтобы акцентировать внимание на важности учета микрофакторов в функционировании социальной структуры. Микрофакторы, несмотря на свою кажущуюся малозначительность, подчас, оставаясь незамеченными, переходят в разряд главных факторов и оказывают на состояние социальной структуры определяющее влияние.

До того момента как перед компанией встанет задача построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие, в основе развития персонала внутри компании лежат представления о личностно-ситуационной модели деятельности человека, согласно которой примерно на 1/3 поведение человека и механизм принятия им решений определяются его личностными свойствами, а примерно на 2/3 – обстоятельствами, в которых он находится (его социальным окружением, системами отношений, в которых он участвует, ситуацией, культурой социальной среды и т.д.). Развитие работников до этого момента осуществляется как за счёт формирования их личностных качеств, так и за счёт формирования благоприятного для этого развития контекста, то есть обстоятельств. Причём так как обстоятельства согласно личностно-ситуационной концепции оказывают на поведение личности существенно большее влияние, то и основной упор в подготовке персонала до этого момента делается именно на них – то есть на включение человека в нужные системы отношений.

Подавляющее большинство работников компании, как правило, выполняют достаточно однотипные циклические операции. Конечно, в каждом структурном подразделении есть свои особенности, но основные принципы и модели построения этих социальных структур в целом одни и те же. И в принципе, до возникновения задачи по построению структуры, отвечающей за стратегическое развитие, для построения новых социальных структур внутри компании достаточно иметь несколько умных бизнес-администраторов, которые могли бы на основании предыдущих прецедентов разрабатывать и внедрять нормативные регуляторы для новых структурных подразделений. Эту работу, безусловно, нельзя назвать простой, так как предыдущие концепции построения систем управления необходимо было адаптировать под новые условия. Но в то же время, это все равно была работа, которая не требовала творчества и высшего напряжения.

Если рассматривать построение контекста, подталкивающего до этого момента развитие работников в нужную сторону, то можно сделать вывод, что его влияние осуществлялось преимущественно в рамках главных факторов. То есть человек включался в системы отношений, которые принуждали его к осознанию своих мотивов проявлять активность (зарплата, санкции, перспективы карьерного роста и повышения уровня благосостояния и т.д.). Но воздействие на поведение человека посредством системы кумулятивных микрофакторов не было основной целью, и, соответственно, потенциал этого воздействия не был раскрыт.

Однако, как уже говорилось, согласно закону кумулятивно-факторных причин, в «мелочах», на которые раньше никто не обращал особого внимания, скрыт в два раза больший потенциал влияния на функционирование социальной структуры. И именно раскрытие этого потенциала, описываемого законом кумулятивно-факторных причин, лежит в основе концепции построения структуры, отвечающей за стратегическое развитие на новом этапе развития компании. 

Заключение

В данной лекции мы рассмотрели сущность стратегии и основные алгоритмы построения структуры, отвечающей за стратегического развитие компании, который будет заниматься разработкой стратегии. Сложность данного этапа развития компании состоит в том, что для его реализации уже недостаточно 2-3 человек, способных внедрять типовые концепции систем управления. Для решения стоящих задач нужны люди, которые будут в состоянии идентифицировать множество микрофакторов и управлять ими. Но сложность в том, что административно решить задачу принуждения человека к учету и формированию кумулятивных микрофакторов невозможно. На то они и микрофакторы, что не осознаются людьми, и их так просто не поставишь на учет. Их можно только почувствовать, а для этого человек должен быть сбалансированной личностью, иметь правильную систему ценностей. И чем глубже в сознании человека сформированы правильные ценности и понимание целостности, тем лучше он способен диагностировать как других людей, так и ситуацию в целом. Только будучи сам целостной личностью с широким кругозором и масштабом личности, он сможет почувствовать накопление дисгармонии, противоречий в системе отношений, и вовремя идентифицировать микрофактор или несколько микрофакторов, которые к этому привели.

Именно поэтому одной из самых ключевых задач компании на этапе создания структуры, отвечающий за стратегическое развитие, является подготовка коллектива людей, для которых оперирование микрофакторами, их учет, ощущение их проявления при анализе социальных структур, является естественным. Это люди, которые обладают способностью обращать внимание на детали, детализировать свойства объекта до мельчайших его элементов, находя тот, который привел к накоплению дисбалансов.

Когда таких людей нет, то бесполезно даже браться за построение такой структуры, потому что она в таком случае будет держаться на микрофакторах. Именно поэтому важно решать не конкретную задачу формирования интеллектуального ресурса PR или имиджа компании во внутренней и внешней среде, а сначала подготовить людей, которые эти задачи будут в состоянии решать.

Список основных понятий

Закон кумулятивно-факторных причин – закон психологии, согласно которого эффективность любой социальной структуры является результатом определенного соотношения и взаимодействия главных факторов обеспечения ее конкурентоспособности и множества микрофакторов. Причем в своей совокупности микрофакторы могут оказывать в среднем в два раза большее влияние на эффективность социальной структуры, чем главные факторы.

Личностно-ситуационная концепция – в психологии концепция, согласно которой поведение человека и механизм принятия им решений примерно на 1/3 определяются его личностными свойствами, а примерно на 2/3 – обстоятельствами, в которых он находится (его социальным окружением, системами отношений, в которых он участвует, ситуацией, культурой социальной среды и т.д.).

Научное познание – тип познания, которое обобщает результаты эмпирического познания с целью выявления общих закономерностей.

Стратегия – способ действия, который становится необходимым в ситуации, когда для прямого достижения основной стратегической цели недостаточно наличных ресурсов.

Шестой технологический уклад – новый виток постиндустриального развития. Этот этап характеризуется нацеленностью на применение высоких технологий, поэтому его еще называют нанотехнологическим.

Эмпирическое познание – тип познания, основанный на опыте, на собственном поиске истины.